从管理学基本的理论解读来讲，企业要完成既定的业绩目标，就要求管理者组织团队完成团队目标，组织团队按照既定的团队目标执行，通过不断的监督、总结，最终完成监督目标。
在真正执行的过程中，如何能够保证团队能够按照既定的目标和方向努力，首先解决的问题是我们要有一套标准的绩效考核方法论。这也就是我们要讨论的KPI和OKR。
首先，认识一下KPI和OKR。
一、什么是KPI？
什么是KPI呢？百度百科的解释是：
关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标是量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表有关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；
T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
抓重点理解，KPI考核就是首先基于二八原则，识别关键目标，不要让员工的努力分散到不重要事情上；然后通过SMART原则，将目标进行量化分级。把目标分解成可以考核可以量化的指标，等时间点到了以后，可以按照绩效考核的目标进行考虑，形成绩效。
二、什么是OKR？
O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectivesand Key Results，即目标与关键结果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，被谷歌成功使用，现在逐渐也被很多国内的公司采用。
O（Objectives）：目标，它问我们想做什么？
K（Key Results）：关键结果。那些关键结果证明你实现了目标，通过关键结果来衡量我们实现目标的情况。
目标是定性陈述，关键结果（kr）是定量的。设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。
现在我们来看一个来自于今日头条的OKR示例：
三、KPI的缺陷
有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制定目标。为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。举例来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV 写进了 KPI 里面。但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户可能更讨厌我们的产品了。
OKR 解决了 KPI 的这些缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective，所以如果你在 Objective上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来。既然 KeyResult 只是用来服务于 Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。
四、OKR与KPI的区别
OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。
OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。
OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德 。
OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。
之前一直有一个疑惑，为什么传统的KPI指标体系在IT中公司中会出现走样，导致最终的组织目标得不到合理的体现？为什么现在谷歌等公司推崇OKR作为绩效考核的依据。
这几天阅读德鲁克大师的《卓有成效的管理者》一书，书中提到一个概念，知识工作者。所谓知识工作者区别于原来的体力工作者。体力工作者对应的是效率，知识工作者追求的是成效。
知识工作者很多工作不是根据时间和具体的量化指标结合的，比如一个工程师做关键代码设计，有可能需要思考几天最终形成的代码才几行。另外一个工程师，复制类似的功能，可能一天就能编写几千行代码。
这也就是传统的KPI指标在劳动密集型的产业中，比如各种制造业流水线中，可以有效提升组织效率。而在新型的IT公司中，往往更推崇ORK的一个原因吧。
